3 พฤติกรรมที่คนเป็นหัวหน้า “อย่าหาทำ”

การแสดงออกของผู้นำทุกคนไม่ว่าระดับใด ล้วนมีอิทธิพลต่อลูกน้อง เพราะคนในทีมมักยึดการกระทำของหัวหน้าเป็นแนวทางในการทำงานและการใช้ชีวิตในองค์กร หากผู้นำแสดงออกในทางบวก ก็ย่อมส่งผลให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ทีมมีพลังและสามารถขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกันหากพฤติกรรมของหัวหน้าเป็นไปในทางลบ วัฒนธรรมของทีมและบรรยากาศในการทำงานก็จะไปในทิศทางนั้นด้วยเช่นกัน

แต่ในทางปฏิบัติหัวหน้าหลายคนไม่ได้ตั้งใจที่จะแสดงพฤติกรรมที่ไม่ดี เพียงแต่พวกเขาไม่ทันตระหนักว่าการกระทำบางอย่าง ส่งผลในเชิงลบต่อทีมงานและเป็นการสร้างวัฒนธรรมผิด ๆ ในการทำงานให้เกิดขึ้น

ผลการศึกษาของ RHR International ซึ่งเป็นองค์กรที่มีชื่อเสียงระดับโลกในด้านการให้คำแนะนำเชิงจิตวิทยาและเป็นที่ปรึกษาเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนตนเองและองค์กรสำหรับผู้นำทุก ๆ ระดับ พบว่ามีพฤติกรรม 3 อย่างที่หัวหน้าหลายคนเผลอทำแล้วไปสร้างผลกระทบในทางที่ไม่ดีให้กับทีมงานในระยะยาว

1.ให้ความสำคัญกับงานอย่างกระจัดกระจาย

ตัวอย่างง่าย ๆ ที่มักเห็นบ่อยคือการจัดประชุมทีมแบบไม่มีวาระ ไม่มีการเตรียมการ บอกล่วงหน้าแค่ไม่กี่นาที หัวข้อการประชุมก็กระจัดกระจาย ไม่มีระบบระเบียบอะไรที่ชัดเจน เรื่องโน้นยังไม่ทันจบก็มีคนหยิบยกประเด็นใหม่ขึ้นมาคุยต่อ สุดท้ายปิดประชุมแบบไม่มีข้อสรุปและขาดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน

ข้อมูลที่ได้จากงานวิจัยของ RHR พบว่าทีมที่หัวหน้ามีภาวะผู้นำสูง จะสามารถจัดลำดับความสำคัญของเรื่องต่าง ๆ ได้ดีถึง 93% และสามารถเลือกโฟกัสประเด็นต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องแม่นยำถึง 96% ในทางกลับกัน ทีมที่หัวหน้ามีความเป็นผู้นำต่ำ จะสามารถจัดลำดับความสำคัญได้แค่ 62% และสามารถเลือกโฟกัสประเด็นต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้องแม่นยำเพียง53% เท่านั้น นอกจากนั้นผลสรุปจากข้อมูลนี้ ยังบ่งชี้อีกว่าทีมที่มีภาวะผู้นำต่ำ มีส่วนทำให้เกิด “วัฒนธรรมแห่งความสับสน ”คือยิ่งทำยิ่งงง ยิ่งทำยิ่งมั่ว ในองค์กรอีกด้วย

2.การแข่งขันที่ไม่เหมาะสม

การแข่งขันระหว่างทีมภายในองค์กรเดียวกัน เป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นเป็นประจำสม่ำเสมอ เพราะอันที่จริงก็เป็นวิธีการบริหารจัดการที่แยบยลอย่างหนึ่ง ผู้นำที่สามารถนำทีมสร้างผลงานได้โดดเด่นกว่าหน่วยงานอื่น ๆ มักเป็นที่ไว้วางใจให้ทำงานที่สำคัญมากขึ้นและได้รับการตบรางวัลสูงกว่าทีมอื่น ๆ ด้วย แต่การโฟกัสในการสร้างความสำเร็จให้กับทีมของตนเองเพียงอย่างเดียว มักไม่ยั่งยืนและในที่สุดจะสร้างให้เกิดวัฒนธรรมการทำงานแบบไซโลขึ้นคือทีมใครทีมมัน ไม่มีการประสานงานข้ามทีม รู้สึกว่าเป้าหมายของทีมตนเองสำคัญกว่าของทีมอื่น บางทีซ้ำร้ายกว่านั้นกลายเป็นว่าความล้มเหลวของหน่วยงานอื่น คือชัยชนะของหน่วยงานฉัน

ยกตัวอย่างเช่น CEO ขององค์กรแห่งหนึ่งใช้นโยบาย “แบ่งแยกแล้วปกครอง ” ด้วยการตั้งใจกำหนดเป้าหมายในการทำงานให้ขัดแย้งกัน (Conflicting KPIs) เพื่อให้เกิดการคานอำนาจกัน เช่นกำหนดให้ฝ่ายผลิตต้องผลิตสินค้าให้ได้จำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ในขณะที่กำหนดให้หน่วยงานตรวจสอบคุณภาพ ต้องตรวจจับสินค้าด้อยคุณภาพที่ออกมาจากกระบวนการผลิตให้เยอะที่สุดเท่าที่จะทำได้ เป็นต้น

ความขัดแย้งทำนองนี้มักนำไปสู่ปัญหาเรื่องการไว้เนื้อเชื่อใจกันระหว่างทีม ก่อให้เกิดความระแวงต่อกันในการทำงานมีความขัดแย้งและแทงข้างหลังกันอยู่เสมอ ๆ ดังนั้นผู้นำต้องสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ส่งเสริมให้เกิดการแข่งขันแต่ยังรักกันและทำงานเป็นหนึ่งเดียว ด้วยการกำหนดให้มีเป้าหมายที่ทุกหน่วยงานต้องรับผิดชอบร่วมกัน (Shared Goals)

3.ความขัดแย้งที่ไม่เกิดประโยชน์

ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติของทุกทีม ความสามารถของหัวหน้าในการบริหารความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของทีม ผลการศึกษาของ RHR พบว่าทีมที่หัวหน้ามีความเป็นผู้นำสูง จะสามารถรับมือกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพถึง 87%ในทางกลับกัน ทีมที่หัวหน้าขาดภาวะผู้นำ จะรับมือกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงแค่ 44% เท่านั้น อันที่จริงความขัดแย้งเป็นเรื่องดี หากสามารถบริหารจัดการได้อย่างเหมาะสม เพราะความขัดแย้งนำมาซึ่งนวัตกรรมและความคิดใหม่ ๆ ทีมใดที่ไม่มีความขัดแย้งเลย หัวหน้าว่ายังไงลูกน้องก็ไปตามนั้น มีโอกาสสูงที่จะไม่เกิดการพัฒนา แต่ปัญหาใหญ่คือหัวหน้าหลายคนจัดการกับความขัดแย้งอย่างไม่ถูกต้อง บางคนไม่ชอบความขัดแย้ง จึงกดไว้ ในขณะที่บางคนก็ใช้วิธี ปล่อยไปโดยไม่ใส่ใจ

การบริหารความขัดแย้งได้ดี มีผลทำให้ความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) เพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยพบว่าทีมที่รับมือกับความขัดแย้งได้ดี จะมีระดับความผูกพันอยู่ที่ 87% ส่วนทีมที่รับมือได้ไม่ดี ระดับความผูกพันมีเพียง 45% เท่านั้น

ที่มา : เพจ Slingshot Group